三、改革創(chuàng)新——積極尋求出版主業(yè)發(fā)展突破點

“雙品工程”實施七年，取得了初步成效。但今后要真正實現(xiàn)質(zhì)的發(fā)展，我們就要在“深水區(qū)”進行改革與創(chuàng)新。今天我嘗試聚焦可能破局的幾個關鍵點，與大家一起討論以內(nèi)容生產(chǎn)、經(jīng)營方式以及體制機制方面理念和舉措的創(chuàng)新變革，以期求得實現(xiàn)出版主業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的可能性。

（一）強化出版定位仍是集團內(nèi)容生產(chǎn)的核心問題

我們都知道，圖書出版業(yè)即使穩(wěn)步增長，也還是一個小行業(yè)，對從業(yè)人員的專業(yè)要求特別高，尤其當下越來越具TOC屬性的出版業(yè)不得不進入精細化的時代。這決定了出版社不可能所有門類都通吃，必須根據(jù)自己的資源稟賦，確定自身垂直的主攻門類，實現(xiàn)集中化發(fā)展，在最具優(yōu)勢的領域突破。只有這樣，才能掌握具體門類的出版理念和出版規(guī)律，把握具體出版門類的特征，才能在內(nèi)容呈現(xiàn)、裝幀設計、定價策略、營銷手段、增值服務上真正提高效率，取得效果，獲得效益，才能在出版的高質(zhì)量發(fā)展方面邁出堅實的步伐。

出版社領導層一定要清楚本單位的“專業(yè)定位、專業(yè)目標、出版理念、細分市場”，同時要讓全社上下也清楚，并使專業(yè)定位和專業(yè)目標處于與時俱進、完善創(chuàng)新的狀態(tài)。如果沒有以專業(yè)化為核心的出版理念，一家出版社的圖書產(chǎn)品即使處于最好的狀態(tài)，往往也只是在一個大門類中的雜亂堆積而已，盡管不乏精品，卻難以形成精品生產(chǎn)體系，難以形成產(chǎn)品線的更大影響。出版講究專業(yè)性，而細分門類的出版要求更專業(yè)，對出版的專業(yè)化我們要有敬畏之心。

近年來，以社科文獻出版社出版品牌“甲骨文”為引領，一大批出版品牌如雨后春筍般應運而生，如廣西師范大學出版社的“大學問”和四川人民出版社的“壹卷”主打人文社會科學原創(chuàng)學術精品，華東師范大學出版社“薄荷實驗”從人類學、社會學的角度觀察、記錄社會，還有聚焦世界史的“汗青堂、好望角、里程碑、方尖碑”等品牌，青島出版社自2015年定位少兒、女性主要讀者群體，逐步設立“曉童書”“葵花田”“詩畫童年”“女神制造”“小日子”等子品牌矩陣。這些極具特色的名字加持了品牌的辨識度，使品牌內(nèi)的圖書能夠作為一個整體呈現(xiàn)在讀者面前，也有效降低了作者流失對出版社的影響。我們的“雙品工程”也規(guī)劃了“10+14”重點產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，包括10個出版板塊、14條產(chǎn)品線，就這幾年的發(fā)展實際來看，有的出版單位仍未形成明確的出版定位，有的雖形成了概念，但產(chǎn)品線卻無法提供充分支撐。最顯著的表現(xiàn)是，盡管近幾年我們每年都能出版一些單品種的精品書，但沒有形成專業(yè)特色明顯，在業(yè)內(nèi)、學界、文化界、讀書界以及渠道中有廣泛影響和口碑的細分產(chǎn)品線和出版品牌。之所以出現(xiàn)這種情況，就是因為我們出版垂直化和專業(yè)化做得不充分，作為品牌出版終究不成氣候。

在集團出版史上，各出版單位曾在不同時期打造推出了有良好美譽度和較強市場競爭力的產(chǎn)品線，打造了在業(yè)內(nèi)有影響的出版品牌，如：人民社的“學人茶座”、法律類圖書、設計生活類圖書，文藝社的“影視同期聲”圖書，教育社的教育理論圖書，科技社的“泰山科技專著”，畫報出版社的“老照片”、明天社的“笑貓日記”等。由此看來，走專業(yè)化之路，培育打造細分產(chǎn)品線和特色出版品牌，讓年輕編輯跟隨出版品牌一起成長，走上專業(yè)化的成才之路，“出書、育人”同步實現(xiàn)，是出版社和編輯個體獲得未來發(fā)展空間、立于不敗之地的有效途徑。

對出版門類、出版品種進行精細化管理和運營，應是出版主業(yè)當下和未來在管理方面的主要工作。各社要在出版門類和種類聚焦上對自己下狠手。一般的、勉強的選題，堅決舍棄；留存的、要做的選題，各種資源保障要堅決到位。每一位編輯也要基于全社的出版定位及自己的專業(yè)特長、出版理想，控制并優(yōu)化自己的出版行為，明確發(fā)力方向，做得越精、越聚焦，越容易成功，越容易贏得社會的認可。在當代中國，任何小的切口都能找到自己的受眾，在渠道更加多元的現(xiàn)在，恰恰對小眾圖書來說，是一個能見光的時代。現(xiàn)在通過各種新媒體渠道，想要找到目標受眾，相比以前機會更多，直達讀者的可能性越來越大。只要找到你的那些目標受眾，就足以養(yǎng)活自己和一個小團隊。這樣你才可以圍繞出書方向研讀相關領域經(jīng)典文獻、調(diào)研市場、關注全球出版動態(tài)，才可能跳出多方出擊造成的無助、疲勞和出版資源積累貧乏的狀態(tài)，也才有可能體會到做出版創(chuàng)新的成就感與獲得感。

（二）以創(chuàng)新應對全媒體時代的轉(zhuǎn)型升級和融合發(fā)展

全媒體時代，流量對于各行各業(yè)來說都已成為關鍵詞。6月中旬，新東方在線創(chuàng)造了一個紀錄：一周之內(nèi)，旗下直播平臺“東方甄選”粉絲數(shù)暴漲百倍；東方甄選運營僅半年，從粉絲只有幾萬的“腳踝級”直播新手，短時間內(nèi)紅遍全網(wǎng)，成績耀眼。說實話，關于全媒體、新渠道以及融合發(fā)展，目前我也還在學習摸索思考。但我深深體會到，傳統(tǒng)出版需要主動出擊，在出版工作中如何能夠搭乘這趟東風，結(jié)合全媒體新渠道進行選題策劃、宣傳營銷、融合發(fā)展至關重要。這也是新時代對編輯工作提出的新要求——深耕幕后，走上臺前。這里結(jié)合業(yè)界的實操，提出兩方面的思考與大家討論。

1.關于全媒體時代的轉(zhuǎn)型問題

傳統(tǒng)出版業(yè)做的一直是TOB業(yè)務，但在全媒體時代，私域流量熱度不斷攀升，出版產(chǎn)品越來越具有TOC業(yè)務屬性。近幾年，一些互聯(lián)網(wǎng)平臺紛紛入局圖書出版，如知乎、吳曉波頻道、凱書講故事、真實故事計劃等，它們均從垂直細分領域入手，除優(yōu)秀作者隊伍和優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源的積累外，這些互聯(lián)網(wǎng)平臺還有出版機構所不具備的一大優(yōu)勢，即流量和用戶，這在一定程度上保證了圖書的首印量，也為圖書提供了出版后的第一波宣傳起爆點，更為后續(xù)圖書策劃積累了大量有效的反饋意見。龐大的流量池和黏性較強的用戶也讓這些互聯(lián)網(wǎng)平臺不滿足于圖書策劃，而是自然而然地介入營銷和銷售環(huán)節(jié)，形成了包括圖書出版、電商業(yè)務等在內(nèi)的立體化服務模式，隨著新營銷、新渠道的不斷發(fā)展，它們愈加能形成自己的商業(yè)閉環(huán)。

除見賢思齊，學習其暢銷書運作方法之外，我們是否應更深入地思考全媒體時代自我融合發(fā)展之路呢？業(yè)內(nèi)一些先進出版單位對私域流量的積累越來越重視，即便自建賬號、培養(yǎng)主播耗時耗力，他們也認為這對出版機構是不可或缺的。如：二十一世紀出版社建設了自己的網(wǎng)絡營銷矩陣；截至2021年10月31日，接力出版社的新媒體矩陣已積累粉絲120萬，短視頻圖文閱讀量超過2400萬；果麥文化基于內(nèi)容驅(qū)動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)、連接用戶，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)營銷、銷售及其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，2021年，其運營新媒體賬號70多個，互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達6300多萬人，在此基礎上，通過自有內(nèi)容數(shù)據(jù)庫向用戶推送契合的產(chǎn)品信息，實現(xiàn)精準TOC直銷帶貨，銷售收入達6700余萬元；鳳凰傳媒則從集團層面組織新媒體聯(lián)盟和新媒體矩陣建設。

而有些從事內(nèi)容生產(chǎn)和發(fā)行的民營文化公司則積極利用新媒體紅利進行轉(zhuǎn)型。其實，任何行業(yè)都不缺供應商，缺的是行業(yè)資源的整合者，出版業(yè)也一樣。有些民營文化公司內(nèi)容產(chǎn)業(yè)做不下去，就轉(zhuǎn)型做新媒體電商，替各出版機構做銷售。抖音賬號“元夢媽媽選書”就是一個突出的例子。元夢媽媽原供職于青島出版社，2015年離職創(chuàng)業(yè)，成立了文化公司做內(nèi)容，但到2020年疫情時難以為繼。于是這家文化公司迅速轉(zhuǎn)型，2020年10月開通抖音賬號“元夢媽媽選書”，2021年4月開始直播帶貨。經(jīng)過培育，“元夢媽媽選書”自賬號開通至2022年3月6日，已聚集123萬粉絲，且這個數(shù)字仍在穩(wěn)定增長。其成功帶貨的案例不勝枚舉，如：天域北斗《兒童版地圖》銷售逾70萬套，銷售實洋700多萬元；海豚出版社“逆商·不服輸”系列，帶貨2萬多套等。開播10個月，其連續(xù)數(shù)月保持月銷售收入500萬元以上，遠超我們山東書城月銷售收入。這家原本以內(nèi)容生產(chǎn)為主要業(yè)務的文化公司就此轉(zhuǎn)變?yōu)榱诵滦碗娚蹋瑥睦麧欀芷诤屯度氘a(chǎn)出比看，做新型電商明顯比只做出版更有機會。

出版發(fā)行機構如何從傳統(tǒng)圖書供應商全面轉(zhuǎn)型為新媒體電商，如何從傳統(tǒng)電商轉(zhuǎn)向視頻電商？湖北嘉侖文化的轉(zhuǎn)型升級也許能給我們一些啟示。嘉侖文化是一家從事少兒教育圖書策劃、編輯、出版、印刷、線上線下銷售發(fā)行為一體的文化傳播集團。起初其供應鏈方面的主要業(yè)務是為傳統(tǒng)電商供貨，從2018年3月開始在天貓、唯品會、京東、拼多多等平臺建設了43家自營店鋪。2020年9月，他們研究了新媒體推廣及新媒體渠道的特點后，開始入駐抖音平臺，目前共運營9家抖音小店，抖音小店及代發(fā)月均銷售額達1800萬—2500萬元；合作達人超1000位，與劉媛媛等頭部達人達成供應鏈戰(zhàn)略合作，同時還與北大圖圖媽、清華媽媽馬蘭花等達人實現(xiàn)了很好的銷售合作。在自播賬號方面，該公司共開通有“媽媽團”等5個賬號，粉絲總數(shù)340萬，日均銷售額40萬-150萬元。2019年該公司銷售規(guī)模過億元，2020年達1.5億元，轉(zhuǎn)型后，2021年達到3億元。嘉侖文化的規(guī)劃是持續(xù)深耕官方賬號代運營、直播代播、抖音小店代運營、活動策劃、商業(yè)投放等業(yè)務，利用自身主播及主持人資源，努力打造直播矩陣，爭取到2022年底自鏈接銷售占比70%以上。

以上企業(yè)的轉(zhuǎn)型實踐說明，當下無論是還沒入局的服務商或出版發(fā)行機構，還是已經(jīng)入局面臨運營困境的企業(yè)，是可以通過建立直播全鏈路思維來實現(xiàn)視頻電商的運營。在轉(zhuǎn)型過程中，這些企業(yè)有很多經(jīng)驗與心得，比如：直播間打造、直播運營、主播要求等方面的細節(jié)，感興趣有想法的單位與同志可以對此類轉(zhuǎn)型較成功的公司進行研究學習。出版社的TOC渠道建設尚未完善，新華書店作為大型中盤，其實更有條件與潛力去探索與實踐。每位編輯也需要躬身入局，積極主動了解、參與新媒體推廣和渠道，到小紅書、B站等平臺種種草，做做自己圖書的內(nèi)容營銷，親自感知渠道和市場的變化，學習利用新媒體新渠道。

2.全媒體時代融合發(fā)展的市場切入考量

傳統(tǒng)出版每本書背后都有一個細分垂直領域。比如，超級暢銷書《從頭到腳說健康》體現(xiàn)的是“健康”這個剛需市場；《好媽媽勝過好老師》自出版以來暢銷800多萬冊，它背后引發(fā)的是“家庭教育”這個萬億市場。這樣的超級暢銷書所承載的內(nèi)容背后往往有一個巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，這是需要關注和發(fā)掘的。2017年，幾位傳統(tǒng)出版人成立北京知嘛文化傳播有限公司，以超級暢銷書《好媽媽勝過好老師》為入口，切入家庭教育領域，將目光聚焦在“基于互聯(lián)網(wǎng)垂直領域的家庭教育內(nèi)容產(chǎn)業(yè)”，撬動了萬億市場。這是一家裹著文化傳媒外殼的教育公司，完全依靠私域流量做強做大，到2020年10月時，全平臺的粉絲量超過600萬，運營社群過萬個，企業(yè)微信12萬人，付費用戶30萬+。這條賽道是藍海，產(chǎn)品是虛擬產(chǎn)品，收入相當于出版業(yè)的回款實洋，只有收款沒有退款，沒有庫存，沒有壓貨，沒有折損，毛利率很高，超過60%，最高一款產(chǎn)品的毛利率高達70%。

這個從傳統(tǒng)出版垂直切入細分市場的融合發(fā)展案例告訴我們：做數(shù)字化產(chǎn)品，要把思維從傳統(tǒng)出版中抽離出來，用互聯(lián)網(wǎng)思維去研發(fā)產(chǎn)品。融合使內(nèi)容呈現(xiàn)方式愈加多元，行業(yè)邊界逐漸模糊，紙質(zhì)書不是唯一的產(chǎn)品形態(tài)，融合發(fā)展更需要奉行圍繞終極目的多維產(chǎn)品理念。無論傳統(tǒng)出版還是融合發(fā)展，無論小切口項目還是大的平臺建設，其核心考量終究還是產(chǎn)品背后的受眾與市場。

（三）以體制機制改革創(chuàng)新激發(fā)出版活力

近幾年來，地方出版集團都在探索降耗增效、提質(zhì)增效的路徑，其中企業(yè)內(nèi)部體制機制的改革與創(chuàng)新成為激發(fā)出版活力、提高出版生產(chǎn)力的重要選項。從另一個層面講，就是從各個方面調(diào)整推動出版生產(chǎn)力發(fā)展的生產(chǎn)關系?；诩瘓F出版工作實際，提出以下可能推進我們出版主業(yè)發(fā)展的體制機制改革創(chuàng)新點：

1.推動出版生產(chǎn)組織結(jié)構的改革創(chuàng)新

近年來，出版市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，出版社若是在生產(chǎn)組織結(jié)構上一成不變，一定會出現(xiàn)與市場需求脫節(jié)的問題。一方面，各單位傳統(tǒng)編輯團隊的原子化結(jié)構必須被解構和重構，組稿編輯、文案編輯、營銷編輯、小微平臺的銷售人員需要一體化，新團隊需具有更好的自組織生產(chǎn)和運營能力。另一方面，需要強化編輯主體地位，比如成立以IP運營為中心的項目制、以特殊人才為核心的工作室制、以重要業(yè)務板塊為核心的事業(yè)部制等。這些作為編輯部工作架構的補充，賦予它們高效的生產(chǎn)組織方式、靈活的選人用人機制、創(chuàng)新的激勵分配機制等。在此基礎上發(fā)展壯大，出版社還可以隨著業(yè)務的拓展試點分社運營的突破。

其實，這些思路都不新鮮，但它們與張瑞敏、任正非劃細化小經(jīng)營責任單位，強化人才賦能、機制賦能的管理思想是一直的，我這幾年也一直在倡導與推動，但由于種種原因成效不大。業(yè)內(nèi)有些出版單位早已做得非常成熟，也有成功的案例。比如國有出版單位方面：二十一世紀出版社成立了大中華尋寶記項目組、北京文創(chuàng)中心、彭學軍編輯室，其中圍繞IP運營的大中華尋寶記項目組將分散在編輯、營銷、新媒體等各部門的人才與職能歸集起來，形成一支由圖書編輯、數(shù)字編輯、營銷編輯組成的綜合出版團隊，大大提高了出版效率，使“大中華尋寶”系列銷售翻番。鳳凰傳媒成立了名編輯專有工作室，還有以作者為中心的重點工作室，如劉東、孫曉云、黃蓓佳、劉金田四個重點工作室。江蘇人民出版社2021年度“中國好書”《向北方》就是鳳凰傳媒劉金田重點工作室推薦的選題。民營文化公司方面：據(jù)開卷介紹，磨鐵的生產(chǎn)組織運營體系最為合理先進。磨鐵圖書的運營體系平臺以產(chǎn)品經(jīng)理為核心，產(chǎn)品經(jīng)理對整個圖書產(chǎn)品的包裝、設計、運營全過程負責，是書的“主人”。目前，磨鐵的產(chǎn)品經(jīng)理分為初級、中級和高級。初級產(chǎn)品經(jīng)理年圖書銷售毛利在300萬元以上，通過評估，能夠獨立操作圖書，就可以晉升為中級產(chǎn)品經(jīng)理;中級和高級產(chǎn)品經(jīng)理如果業(yè)績出色，能夠獨當一面，已經(jīng)形成個人獨特的產(chǎn)品風格，連續(xù)兩年圖書銷售毛利在400萬元以上，可以申請成為主編組建團隊。

2.推進生產(chǎn)經(jīng)營方式的改革創(chuàng)新

在股份公司2022年度選題匯報會上，我就這個問題作過探討，提出面臨一種置之死地而后生的選擇，即對教材教輔的生產(chǎn)發(fā)行進行集中調(diào)控或相對集中的調(diào)控，對人員及目標考核、效益分配進行重新安排布局，對出版社的出版定位、出版范圍進行重新規(guī)定，從而使教材教輔市場規(guī)范有序降低內(nèi)耗，使一般書出版專社專做，培養(yǎng)市場狼性，實現(xiàn)蝶變。這個問題當時進行了詳細分析，這里不再贅述。發(fā)展路徑依賴的情結(jié)非常難打開，需要在一定的管理層面上去發(fā)力推動，有理想有雄心的出版社需要未雨綢繆。這樣的改革創(chuàng)新不亞于一場“經(jīng)營的自我革命”，希望大家能進行深入思考與探討。

3.進行內(nèi)部考核、獎勵、資助等機制的改革創(chuàng)新

集團內(nèi)部考核、獎勵、資助等機制，均應以出版主業(yè)為中心，以服務推動主要出版工作為目標。形勢在變，我們的出版主業(yè)發(fā)展理念、發(fā)展路徑在變，相應的內(nèi)部機制也應適時進行改革創(chuàng)新，跟上集團出版工作發(fā)展的步伐。

對出版單位的內(nèi)部考核方面?，F(xiàn)在大部分出版社內(nèi)部對一般書編輯和教材教輔編輯考核標準是不同的，工作任務、分擔指標與提成比例均是兩個標準。股份公司對出版單位的一般書與教材教輔業(yè)務是不是也可以用不同標準進行考核？評“雙效單位”是不是可以細分一下一般書與教材教輔業(yè)務占的比例得分？這樣考核的目的是鼓勵出版單位做一般書，讓踏踏實實做一般書的出版社有實惠有信心。

“雙品工程”和重點項目資金資助方面。圍繞出版主業(yè)改革重點方向，進行政策方面的傾斜支持，如對細分產(chǎn)品線和出版品牌打造的圖書，對積極開展新媒體營銷和渠道擴展的同志和單位進行獎勵；重點項目資金資助方面，除目前資助單個項目外，設計垂直專業(yè)的產(chǎn)品線進行資助；等等。

融合發(fā)展項目的資助方面。傳統(tǒng)出版正在轉(zhuǎn)型，融合發(fā)展不僅僅是趨勢，已經(jīng)成為現(xiàn)實。加大政策引領和扶持，強化這方面的發(fā)力自覺，時不我待。這幾年我們做了一些工作，但思路上尚不夠清晰。我想，一是要緊緊圍繞出版主業(yè)，堅持內(nèi)容為王的基礎性底線思維不能變。二是技術也好、平臺也好，都要圍繞主業(yè)展開，路徑一定是出版＋，也就是我們要借助技術或者平臺做大做強出版，而不是把精力用在做技術上來改變出版。技術能夠改變影響出版，但那要更專業(yè)的人去做。三是所有的融合發(fā)展項目，要堅持結(jié)果導向，注重運營模式，做到可持續(xù)發(fā)展。堅決不能做為了融合而融合、貼標簽、造影響，卻沒有實際效益的事情。

今天以問題為導向，與大家一起對當下集團出版主業(yè)發(fā)展狀況進行了總結(jié)分析，就今后發(fā)展的幾個方面的工作進行了探討，舉的一些行業(yè)先進的例子，旨在給大家提供一些思考問題的角度與參考。我提出的一些可能的發(fā)展思路與觀點不一定科學準確，請大家批評。我只是希望今天能開誠布公，真誠地思考我們發(fā)展中的問題、機會與可能路徑，借此表達一個在出版集團工作了八年，即將退休的人對山東出版集團的熱愛，表達對山東出版集團未來更加美好的祝福與祝愿！

作為一家文化生產(chǎn)企業(yè)，山東出版集團未來的發(fā)展呼喚文化力，需要一支有出版理想和出版情懷的隊伍。在集團一個良好的出版結(jié)構后面，在一個個良好的板塊和板塊集群后面，在一部部優(yōu)秀的產(chǎn)品和出版品牌后面，可以清晰地看到一支出版隊伍的精神力量，看到一群出版人的文化實力。希望我們出版集團擁有這種精神力量和文化實力，去創(chuàng)造更大的輝煌！